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卓有成效的管理者
- 书名： 卓有成效的管理者
- 作者： 彼得·德鲁克
- 简介： 德鲁克以卓越的睿智告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者。管理者的工作必须卓有成效，卓有成效是可以学习的。全书共7章前前5章主要讲管理者如何管理自己；最后两章是管理者如何决策。本书提出的管理理念经得起时间和实践的考验。本书已经成为世界上众多企业管理者的必读书籍。
- 出版时间： 2018-07-01 00:00:00
- ISBN： 9787111604020
- 分类： 经济理财-管理
- 出版社： 机械工业出版社
- PC地址：https://weread.qq.com/web/reader/65832ed0717f792e6582b00
高亮划线
推荐序一
📌 有绩效的、负责任的管理是对抗和替代极权专制的唯一选择。 ⏱ 2024-05-16 11:11:59
第1章 卓有成效是可以学会的
📌 一般来说，管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。 ⏱ 2024-05-16 11:20:35
为什么需要卓有成效的管理者
📌 再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。 ⏱ 2024-05-16 11:24:28
谁是管理者
📌 知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作有多繁杂。 ⏱ 2024-05-16 11:26:19
管理者必须面对的现实
📌 具体地说，在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。也就是说，做决定的人在企业之外，不在企业之内。 ⏱ 2024-05-16 11:31:47
📌 对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察，转变是无法计量、无法界定、无法分类的。虽然有时候分类也能产生预期数字，例如福特Edsel型车的例子，但这样获得的数字已经不能反映真实的购买行为了。电脑是一种逻辑的机器，这是它的优点，同时也是它的限制。外部世界的重要情况，不能转化为可以用电脑（或任何其他逻辑系统）处理的资料形式。而人的逻辑性虽然不是特别强，但是人能够觉察，这正是人的优点所在。 ⏱ 2024-05-16 11:34:55
卓有成效可以学会吗
📌 (1)有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 ⏱ 2024-05-16 13:08:27
📌 (2)有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？” ⏱ 2024-05-16 13:08:36
📌 (3)有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。 ⏱ 2024-05-16 13:08:49
📌 (4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。 ⏱ 2024-05-16 13:09:01
第2章 掌握自己的时间
📌 有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础： ·记录时间； ·管理时间； ·统一安排时间。 ⏱ 2024-05-16 13:13:16
📌 6个星期的实际记录，显示他的时间大部分都花在调度工作上了，例如处理他自己认识的顾客的订单，打电话给工厂催货。事实上，顾客的订单，本来可以顺利处理的，由于他的干预，反而弄得不能准时交货。这份时间记录是由他的秘书记下来的，当秘书把记录送给他看时，他简直一点儿都不能相信。后来他的秘书又仔细地做了几次记录，他才相信，关于时间的使用情况，记录要比记忆可靠多了。 ⏱ 2024-05-16 13:19:54
时间对管理者的压力
📌 每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。 ⏱ 2024-05-16 13:21:25
📌 一位经理人员如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针或是一项工作表现，只需15分钟就够了，那他一定是自欺欺人。如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。 ⏱ 2024-05-16 13:23:08
📌 知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说，他还得匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。 ⏱ 2024-05-16 13:25:35
如何诊断自己的时间
📌 (1)首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。 ⏱ 2024-05-16 13:43:13
📌 (2)第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？” ⏱ 2024-05-16 13:44:58
📌 大胆减少自己的工作，真会出问题吗？只要看有些管理者虽然身患重病，甚至于身有残疾，仍能干得有声有色，就可以知道这种顾虑是多余的。 第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年已体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位“盖世奇才”。他完成的任务，在当年的美国政府中无人能出其右。 ⏱ 2024-05-16 13:55:18
消除浪费时间的活动
📌 管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。 ⏱ 2024-05-16 13:58:48
统一安排可以自由支配的时间
📌 因此，有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作日，也是毫无用处。 ⏱ 2024-05-16 14:08:26
📌 不过，话又得说回来：集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何使用。许多人把次要的工作集中起来办理，因而匀出一段整块时间来。但这样的方法并无太大的作用。 ⏱ 2024-05-16 14:13:33
📌 一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。 ⏱ 2024-05-16 14:23:52
第3章 我能贡献什么
📌 可是大多数管理者的视线都集中在下方。他们重视勤奋，但忽略成果。 ⏱ 2024-05-16 14:26:02
📌 一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。 ⏱ 2024-05-16 14:26:53
正确的人际关系
📌 在一个组织中，管理者拥有良好的人际关系，绝不是因为他们有“与人交往的天赋”，而是因为他们在自己的工作和人际关系上都注重贡献，他们的工作也因此而富有成效，这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？这种“和谐相处，愉快交谈”恰恰是恶劣态度的伪装。反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。 ⏱ 2024-05-16 14:40:12
📌 (4)重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者设定的标准，一定不是他个人认定的标准，而是以任务需求为基础的标准。而且，他设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的目标，是具有重大冲击力的工作。 ⏱ 2024-05-16 14:47:42
有效的会议
📌 有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随便发言 ⏱ 2024-05-16 16:03:55
要用人所长
📌 美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。” ⏱ 2024-05-16 16:06:20
📌 有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。 ⏱ 2024-05-16 16:11:07
📌 第二次世界大战时，马歇尔将军也曾说过：一位将军如果没有特优表现，就必须立即调职。马歇尔将军认为如果不调职，那是与军队和国家赋予军人的职责背道而驰的。但是常有人说：“主管调职，我们找不出继任人选了。”而马歇尔将军并不理会这类意见。他说：“我们重视的，只是这位主管不能胜任工作，至于如何去物色继任人选，那是另外一回事。” ⏱ 2024-05-16 16:24:41
📌 但是马歇尔将军还认为，将一位不称职人员调职，与其说是反映了对这个人的看法，倒不如说是对任命他的人有看法。他说：“某人不称职，只是不称‘此’职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到适合的工作。” ⏱ 2024-05-16 16:24:46
📌 主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有愧职守。尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。 ⏱ 2024-05-16 16:25:59
如何管理上司
📌 所以，有效的管理者常问：“我的上司究竟能做好什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必细究了。 ⏱ 2024-05-16 16:26:42
充分发挥自己的长处
📌 重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。他会问：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？”举例来说，有人能够很快写出一份报告书，有人却觉得难之又难。有人觉得起草报告容易，但分析报告，并针对报告来做决策却十分困难。换言之，这样的人更适合担任幕僚，因为幕僚只需要把材料综合起来，把问题罗列出来，他不适合担任决策者。 ⏱ 2024-05-16 16:32:13
第5章 要事优先
📌 有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，并且要有效地完成。因此，他们在一段时间内只集中努力做好一件事——集中他们本人的时间和精力，以及整个组织的时间和精力。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。 ⏱ 2024-05-16 16:36:00
先后次序的考虑
📌 以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关： ·重将来而不重过去； ·重视机会，不能只看到困难； ·选择自己的方向，而不盲从； ·目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。 ⏱ 2024-05-16 16:44:21
📌 换言之，一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。 要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。这是管理者唯一的希望，只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。 ⏱ 2024-05-16 16:53:47
有关决策的案例研究
📌 贝尔研究所绝不是企业界所设立的第一个研究机构，却是第一个以淘汰现有产品为己任的研究机构，尽管那些产品当时的收益都还不错。 ⏱ 2024-05-16 16:57:53
📌 在斯隆先生之前，事实上人人都看到了这个问题，都认为是一项人事问题，必须靠权力的明争暗斗，出现一个最后胜利者之后才能解决。然而斯隆却认为这是一个制度上的问题，只有通过建立新的组织结构才能解决，所以他构想了分权制度，这既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。 ⏱ 2024-05-16 17:03:11
决策的五个要素
📌 若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。 ⏱ 2024-05-16 19:03:02
第7章 有效的决策
📌 有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。因此，有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么以及需要验证些什么。他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。 ⏱ 2024-05-16 19:06:26
反面意见的运用
📌 所以，有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。 ⏱ 2024-05-16 19:11:12
📌 在这种情形下，有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是，实际上只要遵循下面两项原则就够了： ·如果利益远大于成本及风险，就该行动； ·行动或不行动，切忌只做一半或折中。 ⏱ 2024-05-16 19:12:01
第8章 结论：管理者必须卓有成效
📌 (1)要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。这是一件“机械性”的工作。时间的记录，并不一定要由管理者本人自己动手，最好是交由秘书或助手来做。但是，只要管理者确能这么去做，他就能有所收获。虽然不敢说能立竿见影，也一定进步很快。而且，只要持之以恒，这样做肯定能激发管理者进一步求取有效性的兴趣。 ⏱ 2024-05-16 19:13:28